很多企业在准备上线ERP之前，会基于自身情况进行分期规划，但对于如何分期又没有非常明确的想法，在此，根据方略印刷ERP在印刷包装行业的多年成功经验，与大家分享一下在ERP项目规划阶段可能遇到的问题及我们的应对策略，以及对于流程再造的一些想法。一、目前企业实施ERP项目的前期规划现状很多企业在准备上马ERP项目之前，忽视了对ERP项目整体和长期的规划，往往的做法就是，让各部门自己写需求，然后汇总一下直接拿来招标。殊不知这样的做法有两个弊端，第一，各部门站在自身的立场提出的需求，没有明确的目标，很少能顾及到在整个流程中与其它部门的衔接，不关注整体流程而只聚焦在本部门所需要的数据上，各自为战。如此导致对ERP的需求集中在具体问题的细节上，缺乏对项目整体框架和流程的规划以及长期目标的确定。第二，过于集中各部门的具体需求，可能导致本末倒置，一开始就把精力放在解决具体问题上，不重视软件公司的经验，结果就是把本公司现有的流程由手工克隆到了系统中，或者由现有系统复制到新系统中，传统的管理本质没有改变。二、分期实施的优劣很多企业考虑将ERP项目分期实施的出发点是预算有限，并且对ERP信心不足。ERP项目分期实施有利于企业将长期的整体目标分解成短期具体阶段目标，依托于软件供应商为企业规划的分阶段实施计划及流程方案，项目推进过程中可快速实现阶段目标，采取各个击破的方式，可有效缩短整体实施周期，并且通过阶段性的成果总结，更可鼓舞士气，增强信心，为项目的顺利推进打下基础。同时，企业通过与软件供应商的前期磨合与适应项目实施的节奏，更可针对实际情况提出更具价值的需求，提高二期项目的含金量与成功率。还有个能看到的好处就是，企业无需一次性投入相对较高的资金，减轻企业财务压力并相应的降低风险。ERP项目分期实施的劣势就是，若企业没有很理性的评估确定分期实施的方式，会无法通过流程再造手段改变企业现有的管理本质，更无法达成项目前期规划的整体目标。分期实施的方式不当带来的问题后文会详细展开说明。三、如何分期？首先要了解一下，印刷行业应用的ERP有哪些类型？目前市面上针对印刷行业的管理系统，根据其管理的颗粒度划分，主要有两大类型：一类是基于单据管理的系统，有的也称为ERP，其实是基于单据管理的MIS系统。其本质是基于单据的管理，有的企业也称之为开单系统。这类系统又分为软件供应商提供的系统，企业自己开发或者外包软件供应商开发的系统。其管理比较粗放，应用比较简单，基本上就是开单，月底做各种统计，至于每个工作角色开单的依据或者做每一项工作的依据并不清楚。这类系统的上线应用前不会涉及到企业的业务流程再造，基本为操作培训。所以上线周期一般比较短，费用较低。最常见的例如业务部门开一张单，这张单有的直接就发到车间了，有的是先流转到生产部门，生产部门再新开一张单，发到车间，没有产品档案、半成品档案、作业分解等核心功能，只是做了表面工作。另一类是基于流程管理的系统，是由印刷行业专业的软件供应商，根据标准ERP的理念，结合印刷行业的特征和基于当今信息社会企业管理的先进理念设计和开发的ERP系统，其本质上具备如下特征：1、管控的是每个流程节点的工作角色每条的工作任务的完成情况，而不是一张张的单据，因为每张单据上可能承载着数十条的工作任务。2、基于流程管理，前一个流程节点的工作结果，是后一个流程节点的工作依据，前面一个流程节点没有完成的工作，后一个流程是不能工作的，这区别了开单系统，一上来就是开单。3、流程管理的系统，在上线应用前，首先要求的必然是企业的业务流程重组工作，没有业务流程重组，系统不可能真正上线使用。4、流程管理的理念，必然要求企业在业务流程重组的基础上，流程的扁平化，组织的扁平化，流程的前置性和工作角色的专业性，例如将后端流程多个角色重复做同样一个工作任务的工作，移到流程的前端，由专业的人集中完成。5、在企业的管理侧重点上，由手工管理或者基于单据管理的部门职能为主，改变以工作流程管理为主。基于单据管理的ERP和基于流程管理的ERP，在印刷企业最典型的应用区别案例：第一类基于单据管理的系统，因为没有产品BOM结构和基于BOM的部件工艺路线，无法分解订单的作业，对于多部件的产品，有的系统将所有部件的工艺路线均罗列在一张单据上，在生产排程上，排的是工单，或者是工单的工序，信息较为模糊，也必然要求一张工单不能有多个产品，一张工单不能有相同的工序，否则无法区分。这也是很多的企业在上ERP之后，车间的生产反馈人员到处去找纸质的工单，拿到机台上去扫描后再输入、反馈进度的原因。因为那么多的工单，系统根本不知道机台上完成的是哪一个张工单的部件工序作业，为了让系统能识别，让反馈人员及时输入，开发商采用了在工单打印时打印条码，车间的机台扫描纸质工单上的条码让系统从千万张工单里面通过条码比对，找到与车间扫描一致的工单的方法，进行车间的反馈，这其实是较为落后的一种管理理念和陈旧的信息处理技术，其落后的本质，就是基于单据的管理，无法细化到作业任务的管理。第二类，基于流程管理的ERP，例如方略ERP，在强大的产品BOM和部件工艺路线的基础上，对订单中每一个产品的各个部件的作业，根据部件的工艺路线进行了最细颗粒度的作业任务分解。对于生产计划和车间执行，所有的工作任务均细化到了与机台上实际的每条工作任务相匹配，例如某个产品的某个部件的正面印刷，反面印刷，正面表面处理，反面表面处理等，如果正面和反面需要印刷多次的，还细化到了正面的第一次印刷，第二次印刷等。这样生产任务的安排上，排的是机台上实际干活的每条的作业，机台上通过工作电脑能实时看到当前生产调度安排的作业，并能及时对着每条工作任务反馈作业的进度，并不需要拿着工单通过所谓的扫描条码让系统去找工单反馈进度。那么，ERP项目应如何分期？ERP项目的分期通常有两种方式：第一种，全面覆盖，再全面深入。即一股脑的将所有模块上线，但应用程度不深，留待后期再做深入实施；第二，做一块，精一块，步步为营，再全面覆盖。即按照模块逐一实施上线，每个模块做深做透之后再进行其它模块的实施。对于不同类型的ERP，由于天生本质上的差异，其分期原则也是不一样的。第一种情况，基于单据管理的系统，由于不涉及企业的业务流程重组，各个应用角色基本上是对单据的使用培训，上线周期短，既可以全面上线各类单据，也可以将不同的单据分成不同的阶段上线，例如先上部分单据，后上另一部分单据。是从职能管理角度出发，传统的粗放管理的本质没有改变。第二种情况，基于流程管理的ERP，其实施过程伴随着企业流程的再造，流程的再造是在项目推行的过程中完成的，二者相辅相成。若采用第一种方式，即每一个模块都有涉猎，但不深入，想着第二期再做深入，如果想实现流程的再造，就要先做简单的，后期再来推翻重构流程，这显然是不现实的。也就是说，流程再造是不能分步完成的，在实施的过程中必须要保持流程的完整性，后续再去完善细节，所以专业的ERP实施，应该是步步为营，本质上是从流程管理出发的精细化管理。

1、提升客户响应速度，可通过金软纸箱ERP随时查询客户订单的执行情况（有无采购纸板？采购那家的纸板？纸板有无到货？有无漏订纸板？生产完成了多少？已送多少？未送多少？什么时候送的？送货单有无回签？有无入账？有无收款？），无论跟单人员、老板或业务人员可随时根据相应权限通过金软纸箱系统及时答复客户，提升客户响应速度，提高服务质量。2、减少跟单人员的工作量，系统自动算料算价，只需录入订单，其它单据按流程自动产生电脑打印，给跟单人员节省出更多的时间去和客户、供应商及生产部门沟通协调，维护好客户关系，获取更多更好的订单；有充足的时间去核对订单，核对唛头，跟进纸板、协调交期，确保纸板按时到货，否则生产部门则“巧妇难为无米之炊”，从而影响客户订单交货期，影响服务质量。传统手工开单与电脑开单的区别：A、手工开单：费时费力，重复大量计算及查找工作，一单一单算料、一单一单查阅客户固定款式的尺寸，查找刀模资料，手工开生产单，采购单、送货单、产品标签、登记客户下单及送货情况，这部分工作没有效率，体现不了真正的价值，却占用了大量开单人员的时间。B、纸箱软件开单：只要输入纸箱尺寸，系统将自动按公式算出纸箱单价，自动生成生产单、自动生成采购单、自动生成送货单和产品标签，自动统计客户下单及送货情况；节省出更多的时间去和客户及供应商沟通，更好的做服务和保障工作。C、做为管理人员最怕客户催货，更怕的是客户催货时自己却对订单情况一无所知，用了金软纸箱ERP后，可随时根据客户要求查询订单的执行情况（订单明细、送货情况、纸板采购情况及生产情况），做到快速响应。D、输入订单时便可及时复核单价，以免单价错误给企业带来不必要的损失；送货单电脑回签功能可避免手写送货单遗漏现象发生；按月份统计客户月销售明细对账单，自动转出不含税明细单，减少了财务人员录入统计的工作量。

方法一：重点测试。ERP产品大都具有较强的通用性，虽然不能完全适应于某个行业，但它可以涵盖大部分企业的大部分业务，而且企业实施ERP周期一般不会太长，所以在时间紧任务重的情况下，要重点地验证软件性能，针对本企业的流程对软件做单元测试、压力测试及全面测试等。方法二：全系统测试。考察软件的稳定性是一个长期持续不断的过程，贯穿整个软件的生命周期。企业从系统上线、试运行到正式运行，甚至完全甩掉手工账，整个期间软件的稳定性都是一个不容忽视的问题。验证软件稳定性的最常用方法就是软件原型测试，由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。测试时，找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便提出对软件的改进措施；然后再模拟运行，在基本掌握软件功能的基础上，按企业的业务流程模拟操作，选择有代表性的业务，将各种必要的数据录入系统，按企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，并根据发现的问题及需求，由项目小组制定解决方案。问题的范围一般有软件BUG、流程不完善、误操作、客户需求等等。经过一段时间的摸拟运行后，根据企业提出的一些问题结合项目小组制定的解决方案来制定相关的工作准则与规范。因为软件的应用与企业的管理是相辅相成的，误操作、重复录入数据等都会引起数据的准确程度，导致软件的不稳定，所以制订严格的管理操作流程，防止因误操作而导致数据方面的问题。

在这个大数据时代，企业对于自身的内外部数据越来越多的以资产般对待，每个种类的数据资产对于企业来说都是非常有价值的财富，对于做数据营销，客户服务和客户忠诚度管理甚至企业内部流程化管理都有着非常大的作用。而在20世纪末，ERP开始盛行，提高了内部的业务流程的自动化，并优化了内部的管理流程。让很多企业的人力资源从生产中解放出来，更多的参与到数字化交易下的消费者管理和内部运营中，以寻找市场机会。但其实，ERP的实质还是数据分析思维。从数据分析的角度，不断的实时优化企业内部流程，比如原来工厂的生产效率只有70%，要提升此效率，就要分析各个原因，每个原因一定是数据呈现的结果。而在GartnerGroupInc早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。而在ERP的实际应用中人们发现，由于ERP系统本身功能方面的局限性，也由于IT技术发展阶段的局限性，ERP系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理，针对3C因素中的客户多样性，ERP并没有给出良好的解决办法。另一方面，到90年代末期，互联网的应用越来越普及，CTI、客户数据处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发现等技术）得到了长足的发展。结合新经济的需求和新技术的发展，GartnerGroupInc提出了以数据为中心，以客户营销为突破口的客户数据管理概念。因此，从90年代末期开始，衔接ERP的数据分析应用市场一直处于一种爆炸性增长的状态。

ERP能带来巨大的经济效益，据美国生产与库存控制学会APICS统计，使用一个MRPII/ERP系统，可时库存下降30％～50％、延期交货减少80％、采购提前期缩短50％、停工待料减少60％、制造成本降低12％、管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。不能否认，以上情况是工厂常出现的现象，具体可归纳为五类，然而，针对这五个现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？这些都可通过ERP管理软件解决，不信你来看：盲目生产，料没来就先做已经来料了的产品然而那些眼看交期快到了，物料还是无法如期而至，最后交货期到了，产品无法如期交货，只有走空运一条路，从中又增加了巨大的成大。然而仓货中却堆满了未到出货期的产品，仓库人员为了保管这些货是苦不堪言。这种现象在鞋厂就更为突出了，他们的鞋子出货时，饰扣都生锈了，皮也发霉了，给公司造成了巨大的损失。为什么会出现这一现象的，原因就是没有计划的生产。责任不清很多企业管理人员，眼看着公司的效益提不上去，整天忙碌着各部门的监督工作，然而始终查不清楚是那个环节出了问题。在和客户谈讨的时候，高管们也只能望而叹息的说，公司的流程太乱，没办法理清。然而ERP可以解决这一问题，原因是ERP是环环相扣的，将各部门串联在一起，一个环节没做到位，下一个环节就没办法进行，从中就反应出了各部门人员对工作的负责态度。当上一个部门工作了以后，下一个部门无法工作时，管理者就很容易发现问题。举一个简单的例子，出货期越来越接近了，然后大货生产还没有进行，原因是什么呢？生产指令表（工单）没有到生产部，谁都不敢生产。生产指令表为什么没到生产部呢？原因是BOM没有出来，BOM为什么没出来呢？原因是技转的全套纸板没放出来，技转为什么放不出来呢？原因是开发的确认样没有打出来？这时候管理者就不难发现原来是开发出了问题，从中做正确的决策调整，及时的解决此问题。库存不清走进仓库放眼望去，只看到堆积如山的物料，问仓库人员，你们这里都是些什么料，都有那些料，仓库人员不知如何回答，因为没有一个人员知道仓库的准确数量。这是因为工厂物料的叫法各异，生产部门拿着生指产指令表去领料，然而仓库却发现没有此料，又让采购购买此物料，然而仓库中该物料还有好几百码？等等这些现象的出现导致仓存的积压，因为没人能准确的知道库存，采购人员无法及时的了解到仓库的准确信息，无法将仓存及时的扣除。然而ERP却能觖决这一问题，ERP每个月强制要求做一次月结，做完月结，系统会清楚的告诉各部门，上个月各物料的库存是多少，本个月进、出了多少，还剩下多少，各种数据展现在大家而前。采购数据难管理采购经理每个月要把各采购员的数据录入到EXCEL中，便于统计，这种打字工作相当费时，有时候加班到很晚才能把各数据统计进EXCEL中，还要担心电脑中毒问题。然而ERP又能解决这一问题，ERP及时的统计了各操作人员的数据，到月底，无论时想看那一位操作员的采购情况，还是整个部门的采购情况，只要5分钟就能把各种数据体现出来，比如：看张三的采购情况，只要输入张三就可以了，张三一个月或几个月的采购情况立刻出现在界面。ERP又解决了中毒的问题，因为ERP是基于B/S，各数据保留在服务器中，数据库每个月（自主设定时间）又会自动备份，从而又免除了害怕数据丢失这一恼心事。流程不顺，手工的随意性太大然而ERP又能解决这方面的问题，因为ERP将各部门串联在了一起，环环相扣，将公司的业务流程固化到ERP中。最后ERP正运作时，各部门人员想不按流程走都不行，因为上一环节的工作没做好，下一环节将不能运作，这就是为什么ERP能整理工厂流程的原因。总之，ERP能带来巨大的经济效益，据美国生产与库存控制学会APICS（美国生产与库存管理协会American　Inventory　Control　Society　Inc.创建于1957年）统计，使用一个MRPII/ERP系统，可时库存下降30％～50％、延期交货减少80％、采购提前期缩短50％、停工待料减少60％、制造成本降低12％、管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

现在市面上的ERP管理软件越来越多，对于哪个最好用，相信每个人都有自己的判断，说白了一句话ERP千千万，适合自己才最赞！我就斗胆用我十多年的经验来跟大家谈一谈，选择一款ERP需要考虑哪些因素公司使用ERP时要考虑的因素有很多，除了需要满足基本功能以外，还需要考虑到很多其他因素，比如：1、软件是否简单易上手：如果软件的使用门槛过高，不易操作，员工学习起来吃力，在进行软件管理过程中势必会遇到阻力，或者只使用最基础功能，不能让软件发挥应有价值；2、售后服务：软件在使用过程中难免会遇到一些问题，有时候一个环节卡住，可能整个公司业务都无法运转，所以售后服务至关重要；3、软件更新速度：市场一直在变化，自家业务可能也会发生改变，如果软件不能及时跟上市场的话，浪费的时间机会成本难以预估。所以总结起来就是，一款好的ERP软件应该符合操作简单易上手、售后服务效率高、软件更新及时这三个基本要求。除了这些基本要求，还有其他一些在选择ERP时可以作为参考的条件，比如：1、产品体系：随着行业的发展，商家对ERP也不断产生新的需求，一款优秀的软件应该完美覆盖ERP、O2O、门店管理、分销、跨境、新零售等各种传统及新型业务场景；2、升级费用：市场不断更新换代，ERP的更新速度固然重要，但是同时也要兼顾升级的费用，如果每次升级都需要另外付费，必然是一笔很大的开销，所以在选择时，一定要考虑到是否承诺免费升级；3、对接平台：现在的平台越来越多，除了淘宝、天猫、京东、拼多多等大型平台以外，还有很多新的平台正在快速崛起，这就对ERP有了更高的要求，只有对接的平台足够多，商家在拓展新的销售渠道时才能更加方便快捷；4、品牌口碑：产品好不好最主要的还是由使用者说了才算，一款优秀的ERP是一定是产品好、服务优、能够得到客户的信任和好评的，所以如果实在拿不准主意，不妨去各大平台看一看销售排名，销量好的ERP被大家选择肯定是有理由的，不过网上的评价看看就好，毕竟这年头水军有点多（狗头滑稽）。如果想要更可靠，还可以咨询一下身边的朋友，向他们取取经，毕竟实践才能出真知，使用过的人更有发言权；5、提前试用：产品适不适合自己，还是要通过实践才能得出结论，所以在进行选择时一定不要冲动购买，可以先试用一下，通过实际操作才能有更多的了解，从而挑选出最适合自己的ERP。