有的人认为ERP的最大糟粕是过度量化。但我认为，其实在中国，ERP实施的不成功，量化不够是一个关键原因，即标准性、数据化和流程化不足。一、传统中国文化缺乏量化中国文化讲悟性，讲点拨，同样的师傅，不同的人收获不一样。而西方讲理性，讲量化，讲可操作性，不同的人都可达到同样的结果，这是西方所认可的科学标准。举个例子，诸子百家学说，都是中国灿烂的文化，但为什么只有法家所成功？这是因为儒、墨、道家等学说都是首先假设君主是圣贤的，经过人感悟和点拨，他会主动去实施各种德政。但很多君主都是普通人，甚至荒淫无忌。所以这些学说虽然会偶然有某一个圣贤的君主会实施，但传代后就注定不会成功，因为许多德政是无法量化的，它需要的是君主对人生的的历练和感悟。而法家的设立的各种制度，那怕君主是三岁小孩整个国家机制都会执行下去。这就和中国文化与西方文化中人治与法制，ERP中量化与非量化有惊人相象。二、西方的量化看似可笑，但具有自己的哲学性“一个下雨天洒不洒水”的故事，引起我们深思。对于中国人来说，虽然制度没有规定“下雨天洒不洒水”，但几乎每一个人都会自我判断是否该洒水。而对于西方人来说，“下多大的雨洒多少的水”，这是很重要的问题，如果每个人都凭自己经验做事，很可能会造成不同的结果，这种不可预见性是西方企业管理所忌讳的。另如麦当劳所规定的“炸鸡翅要在面里搅拌7次”，这是因为经过7次搅拌，面附在鸡翅最均匀，也给鸡翅带来一样的口味。而中国的厨师同样的菜每个人做出的口味是不一样的，如果是连锁店将给管理带来困惑，如果是大规模的制造企业这将会给产品带来质量问题。三、ERP为什么会在中国成功率不高我认为问题是大多数企业错误的将ERP仅仅理解为一种信息管理工具，仅仅当做一种信息技术，一种软件。但其实ERP绝对不仅仅是一种软件，它是一种管理模式，它要求实施企业的管理必须具化标准化、数据化、流程化等基本柜架。而大多数实施ERP不成功的企业有以下毛病：（一）标准化工作大多做得很差产品物料清单（Bom）、物料编码、库存标准、采购周期、工时标准、产能标准等，大量的工作要么没开展，要么做得不准确。（二）数据化管理不够严谨，造成ERP上线后数据失真或数据不足1、这些企业大多不习惯于用表单管理、用数据说话。2、历史数据积累不足。（三）流程化不合理往往是致命缺陷1、企业管理充满随意性。2、企业流程不稳定或不合理。（四）没有改造人的思路方案，往往是ERP失败主要原因1、ERP上线是一种部门利益和管理人利益的重新分配，需要取得员工的认同。ERP代表着一种全新的运作模式，在实现标准化、数据化、流程化的过程中，也与员工们长期形成的不按标准。随心所欲、不受制约等管理习惯发生冲突，更重要的是新的管理模式所造成的利益冲突往往导致ERP名存实亡。2、软件公司和咨询公司缺乏管理变革的能力和意愿，将精力放在技术问题。软件公司往往没有这方面的能力和经验，也不愿做这方面的投入。3、缺乏严格的监督和执行。在ERP的实施过程中，缺乏引导员工的思维方式和行为方式向着标准化、数据化、流程化方向发展的思路，缺乏改变员工习惯的管理模式的方法，没有把ERP的实施当作一场改造人的运动，这是大多数ERP项目没有成功的主要原因。四、结论从以上分析来看，量化对于ERP来说，是非常关键的，是中国现阶段大多数管理不太健全的企业实施ERP的基础。当然，人的改造是ERP最重要的因素，因为ERP实际上一种新的管理方式，需要员工的认同和配合，因此我们除了不能怪罪于ERP的糟粕是过度量化，也不能简单地说“把问题归咎于体系则有解，归咎人则无解”。

1、提升客户响应速度，可通过金软纸箱ERP随时查询客户订单的执行情况（有无采购纸板？采购那家的纸板？纸板有无到货？有无漏订纸板？生产完成了多少？已送多少？未送多少？什么时候送的？送货单有无回签？有无入账？有无收款？），无论跟单人员、老板或业务人员可随时根据相应权限通过金软纸箱系统及时答复客户，提升客户响应速度，提高服务质量。2、减少跟单人员的工作量，系统自动算料算价，只需录入订单，其它单据按流程自动产生电脑打印，给跟单人员节省出更多的时间去和客户、供应商及生产部门沟通协调，维护好客户关系，获取更多更好的订单；有充足的时间去核对订单，核对唛头，跟进纸板、协调交期，确保纸板按时到货，否则生产部门则“巧妇难为无米之炊”，从而影响客户订单交货期，影响服务质量。传统手工开单与电脑开单的区别：A、手工开单：费时费力，重复大量计算及查找工作，一单一单算料、一单一单查阅客户固定款式的尺寸，查找刀模资料，手工开生产单，采购单、送货单、产品标签、登记客户下单及送货情况，这部分工作没有效率，体现不了真正的价值，却占用了大量开单人员的时间。B、纸箱软件开单：只要输入纸箱尺寸，系统将自动按公式算出纸箱单价，自动生成生产单、自动生成采购单、自动生成送货单和产品标签，自动统计客户下单及送货情况；节省出更多的时间去和客户及供应商沟通，更好的做服务和保障工作。C、做为管理人员最怕客户催货，更怕的是客户催货时自己却对订单情况一无所知，用了金软纸箱ERP后，可随时根据客户要求查询订单的执行情况（订单明细、送货情况、纸板采购情况及生产情况），做到快速响应。D、输入订单时便可及时复核单价，以免单价错误给企业带来不必要的损失；送货单电脑回签功能可避免手写送货单遗漏现象发生；按月份统计客户月销售明细对账单，自动转出不含税明细单，减少了财务人员录入统计的工作量。

方法一：重点测试。ERP产品大都具有较强的通用性，虽然不能完全适应于某个行业，但它可以涵盖大部分企业的大部分业务，而且企业实施ERP周期一般不会太长，所以在时间紧任务重的情况下，要重点地验证软件性能，针对本企业的流程对软件做单元测试、压力测试及全面测试等。方法二：全系统测试。考察软件的稳定性是一个长期持续不断的过程，贯穿整个软件的生命周期。企业从系统上线、试运行到正式运行，甚至完全甩掉手工账，整个期间软件的稳定性都是一个不容忽视的问题。验证软件稳定性的最常用方法就是软件原型测试，由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。测试时，找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便提出对软件的改进措施；然后再模拟运行，在基本掌握软件功能的基础上，按企业的业务流程模拟操作，选择有代表性的业务，将各种必要的数据录入系统，按企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，并根据发现的问题及需求，由项目小组制定解决方案。问题的范围一般有软件BUG、流程不完善、误操作、客户需求等等。经过一段时间的摸拟运行后，根据企业提出的一些问题结合项目小组制定的解决方案来制定相关的工作准则与规范。因为软件的应用与企业的管理是相辅相成的，误操作、重复录入数据等都会引起数据的准确程度，导致软件的不稳定，所以制订严格的管理操作流程，防止因误操作而导致数据方面的问题。

ERP能带来巨大的经济效益，据美国生产与库存控制学会APICS统计，使用一个MRPII/ERP系统，可时库存下降30％～50％、延期交货减少80％、采购提前期缩短50％、停工待料减少60％、制造成本降低12％、管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。不能否认，以上情况是工厂常出现的现象，具体可归纳为五类，然而，针对这五个现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？这些都可通过ERP管理软件解决，不信你来看：盲目生产，料没来就先做已经来料了的产品然而那些眼看交期快到了，物料还是无法如期而至，最后交货期到了，产品无法如期交货，只有走空运一条路，从中又增加了巨大的成大。然而仓货中却堆满了未到出货期的产品，仓库人员为了保管这些货是苦不堪言。这种现象在鞋厂就更为突出了，他们的鞋子出货时，饰扣都生锈了，皮也发霉了，给公司造成了巨大的损失。为什么会出现这一现象的，原因就是没有计划的生产。责任不清很多企业管理人员，眼看着公司的效益提不上去，整天忙碌着各部门的监督工作，然而始终查不清楚是那个环节出了问题。在和客户谈讨的时候，高管们也只能望而叹息的说，公司的流程太乱，没办法理清。然而ERP可以解决这一问题，原因是ERP是环环相扣的，将各部门串联在一起，一个环节没做到位，下一个环节就没办法进行，从中就反应出了各部门人员对工作的负责态度。当上一个部门工作了以后，下一个部门无法工作时，管理者就很容易发现问题。举一个简单的例子，出货期越来越接近了，然后大货生产还没有进行，原因是什么呢？生产指令表（工单）没有到生产部，谁都不敢生产。生产指令表为什么没到生产部呢？原因是BOM没有出来，BOM为什么没出来呢？原因是技转的全套纸板没放出来，技转为什么放不出来呢？原因是开发的确认样没有打出来？这时候管理者就不难发现原来是开发出了问题，从中做正确的决策调整，及时的解决此问题。库存不清走进仓库放眼望去，只看到堆积如山的物料，问仓库人员，你们这里都是些什么料，都有那些料，仓库人员不知如何回答，因为没有一个人员知道仓库的准确数量。这是因为工厂物料的叫法各异，生产部门拿着生指产指令表去领料，然而仓库却发现没有此料，又让采购购买此物料，然而仓库中该物料还有好几百码？等等这些现象的出现导致仓存的积压，因为没人能准确的知道库存，采购人员无法及时的了解到仓库的准确信息，无法将仓存及时的扣除。然而ERP却能觖决这一问题，ERP每个月强制要求做一次月结，做完月结，系统会清楚的告诉各部门，上个月各物料的库存是多少，本个月进、出了多少，还剩下多少，各种数据展现在大家而前。采购数据难管理采购经理每个月要把各采购员的数据录入到EXCEL中，便于统计，这种打字工作相当费时，有时候加班到很晚才能把各数据统计进EXCEL中，还要担心电脑中毒问题。然而ERP又能解决这一问题，ERP及时的统计了各操作人员的数据，到月底，无论时想看那一位操作员的采购情况，还是整个部门的采购情况，只要5分钟就能把各种数据体现出来，比如：看张三的采购情况，只要输入张三就可以了，张三一个月或几个月的采购情况立刻出现在界面。ERP又解决了中毒的问题，因为ERP是基于B/S，各数据保留在服务器中，数据库每个月（自主设定时间）又会自动备份，从而又免除了害怕数据丢失这一恼心事。流程不顺，手工的随意性太大然而ERP又能解决这方面的问题，因为ERP将各部门串联在了一起，环环相扣，将公司的业务流程固化到ERP中。最后ERP正运作时，各部门人员想不按流程走都不行，因为上一环节的工作没做好，下一环节将不能运作，这就是为什么ERP能整理工厂流程的原因。总之，ERP能带来巨大的经济效益，据美国生产与库存控制学会APICS（美国生产与库存管理协会American　Inventory　Control　Society　Inc.创建于1957年）统计，使用一个MRPII/ERP系统，可时库存下降30％～50％、延期交货减少80％、采购提前期缩短50％、停工待料减少60％、制造成本降低12％、管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

在这个大数据时代，企业对于自身的内外部数据越来越多的以资产般对待，每个种类的数据资产对于企业来说都是非常有价值的财富，对于做数据营销，客户服务和客户忠诚度管理甚至企业内部流程化管理都有着非常大的作用。而在20世纪末，ERP开始盛行，提高了内部的业务流程的自动化，并优化了内部的管理流程。让很多企业的人力资源从生产中解放出来，更多的参与到数字化交易下的消费者管理和内部运营中，以寻找市场机会。但其实，ERP的实质还是数据分析思维。从数据分析的角度，不断的实时优化企业内部流程，比如原来工厂的生产效率只有70%，要提升此效率，就要分析各个原因，每个原因一定是数据呈现的结果。而在GartnerGroupInc早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。而在ERP的实际应用中人们发现，由于ERP系统本身功能方面的局限性，也由于IT技术发展阶段的局限性，ERP系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理，针对3C因素中的客户多样性，ERP并没有给出良好的解决办法。另一方面，到90年代末期，互联网的应用越来越普及，CTI、客户数据处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发现等技术）得到了长足的发展。结合新经济的需求和新技术的发展，GartnerGroupInc提出了以数据为中心，以客户营销为突破口的客户数据管理概念。因此，从90年代末期开始，衔接ERP的数据分析应用市场一直处于一种爆炸性增长的状态。